科监区长队伍执行力探析

 一、缘起与语境                                    

执行力，本是企业界的一个术语。几何时，被政府机关广泛“引用”，表明了当今政府对机关作风和高效行政的关注。近几年，它又逐渐渗入监狱领域，尤其是监狱工作者李德超、宋行、潘学龙的《监狱执行力》一书的出版，更是向世人昭示，在追求现代化“善治”的脚步上，监狱一直与时俱进，与社会保持同潮共涌。科监区长，作为监狱之中层领导，无疑具有承上启下的作用，一如李德超等三人所说，“如果中层领导作用发挥得好，就是高层领导与基层间的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层领导与基层之间的一堵墙。”[①]我们欣喜地看到，在广大监狱工作者不懈地努力下，且随着现代监狱制度逐步确立，科监区长队伍的执行力有了长幅进展。但是也必须看到，还存在诸多不足之处，不客气地说，监狱有些工作之所以推动不下去，有很大一部分原因在于科监区长这支队伍出了问题。

另外，迅猛发展的监狱形势也把科监区长队伍的执行力问题推到了监狱工作前沿。可以看到，无论是2011年全省监狱提出的“持续安全、提升水平、科学发展、全面领先”的“十二五”发展总定位，还是2012年提出的“确保安全、创新管理、办好实事、争先领先”的总要求，乃至近几年提出的争当全国监狱排头兵，所代表的宏观述事，还是由“社会管理面临的新情况、新问题，对监狱工作带来的影响不可低估；监狱安全风险仍然很大，对安防工作带来的威胁不可低估；宏观经济形势日趋复杂，对监狱企业带来的压力不可低估；民警队伍呈现的新特点、新变化，对队伍管理带来的挑战不可低估”[②]，所代表的微观写实，都无一例外地对监狱工作提出了这样的要求：迎难而上，又好又快发展。三分战略，七分执行。可以预想，这种要求又必然通过监狱内部压力机制传递给科监区长所代表的中层领导。

因此，无论是“找差”，还是“提升”，提高科监区长队伍的执行力，都是一个非常现实的问题。

二、审视与分析

不少关于监狱工作的内外刊物或专著，都或多或少地提到科监区长的执行力问题，如宋之卫的《提升监狱中层领导执行力的几点思考》、又如上文提到的李德超、宋行、潘学龙的《监狱执行力》；平日各兄弟单位互相之间经常进行的考察交流、省局组织的科监区长级学习培训、乃至分处在不同监狱的好友、同学、亲戚等之间的沟通交流，都极有可能成为提供此类信息的渠道。对于本单位而言，由于农场型监狱的相对封闭性，使得民警各人的学习、工作、生活具有一定的粘连性，无法截然分开，这就使得笔者可以通过官方身份、私人身份、或半官方半私人身份（比如在农场内的非工作时的朋友聚会上，民警之间就会呈现出亦友亦领导关系），通过电话催办领导交办事项、警务督察、业务工作考核、私下交流、乃至茶余饭后的闲聊等方式，极其容易地获取科监区长队伍执行力的一些信息。

通过对以上方面信息的汇总、归纳，发现我省监狱系统总体上科监区长队伍的执行力大致存在以下五个问题：

1．执行中缺少魄力。有时本是党委或分管领导（按本文的语境，以下简称“高层”）敲定下来的事情，科监区长本人也高度重视，可就是推动不下去，一来二去导致“好事成坏事”；一件已经成功百分九十九的工作，就差关键的“临门一脚”，可等来等去，就是做不到点子上，导致工作停在了“最后一里路”。

2．执行中缺少创新。无法结合单位（部门）实际贯彻上级领导意图和精神），只知道以会议贯彻会议、以文件落实文件，成了“传声筒”，不能把手下民警凝聚到上级领导周围；工作中遇到难题，不知道灵活处理，只知道墨守成规、谨小慎微，单位（部门）工作迟迟打不开局面。

3．执行中存在过度“本位主义”。当监狱整体利益与单位（部门）利益发生冲突时，过于看重单位（部门）利益，要么消极执行，要么不该执行的乱执行，就是不认真、精确执行，导致“失之毫厘，缪之千里”。

4．班子不团结。各人都从有利于自己分管工作的角度出发，对于班子集体决定的事情明里支持、暗里拆台，或过度占用单位（部门）资源（如警力、共用办公物品等），从而消解了班子的执行力。    

5．执行缺少艺术性。事前不注意统一规划、部署，事中又不注意修正、调整，东一榔头西一棒子，朝令夕改，消耗了不少财力、物力和警力，收益却很少，导致高层不满意，手下民警有意见。

以上问题，必有原因所在。立足监狱实际，细细推敲，不外乎以下几点。

一是上游影响下游――高层决策出了问题。问渠哪得清如许，为有源头活水来。很明显，如果高层的决策错了，势必影响到科监区长的执行力。实际工作中，高层可能迫于更上层的压力，提出了高指标、高定额、高要求，让科监区长去完成不可能完成的任务。也可能由于不了解基层的基本情况或工作规律，提出了一些看似“很美好、很正确”却不具有可行性的任务或工作。真要执行吧，基层民警有意见；不执行吧，又交不了差。办与不办，左右为难。

二是“独强”不等于“众强”――班子配备上出了问题。互补形成合力，团结出战斗力。在中层班子的配备上，最难的就是找到“刚柔相济、优势互补、多元化组合”的班子成员，最常见的就是单位（部门）的“一把手”能力很强抓工作有力度，副手中也有能力很强且又很有个性的，长此以往就会针锋相对、摩擦生电、增加不和谐。也有可能“一把手”比较“软”又没有一定的威望，而副职能力很强“本位”意识又很重，“一把手”往往就会“镇”不住副职，导致全局工作执行无力。

三是形式大于内容――工作流程设计上出了问题。形式本是为内容服务的，如果倒过来，就是舍本求末了。实际上，有时设计工作（网络）流程不是为了更好地完成目标，而是为了更好地方便管理和控制，致使程序设计过多、手续烦琐，有时能一个人审批、半天搞定的事情，非要层层审批、拖上一两天，从而错过了最佳时期。

四是动力与压力失衡――激励机制出了问题。对于科部室工作来说，考核的终端应放在基层一线，以是否有利于服务基层、促进基层工作发展为评判标准。而实际上却常常以是否迅速办结高层交办事项为标准。这就使得科长在具体执行时“唯上不唯下”，失去了对基层的关注和把握，执行结果必然发生偏差。由于各科部室的分工不具有可比性、官僚科层制本身又有储多弊端，使得机关民警处于“忙得忙死、闲得闲死”的状况，而考核上却是“同一个面孔”，也增加了部分科部室的不公平感，挫伤了负责人的执行激情。

对于基层监区来说，作为最小的不可分割的建制单元，有着天然的逐利性，尤其是基层民警对单位现实利益的高度关注更会给班子带来了不小的压力。一般来说，监狱在下达责任制时往往都附有严厉的考核措施，但期间有时会为了维护整体利益牺牲掉个别监区的利益，而这种牺牲又没在最后考核环节体现出来的话，就会产生实质上的不公，造成“能干的孩子闲不着、老实的孩子多憋屈、会哭的孩子有奶吃”的现象，从而强化监区领导班子执行上的投机心理。举例来说，某种利润较高的劳务来料减少，为了提高生交效率和效益，本来所有监区都在生产这种劳务，但现在只能留给大部分监区维持运转，另外提供利润较低的来料给剩下的监区。可以预想，年底考核时这些监区必然吃亏，即使予以优惠政策，可能所得收益也比不上正常生产的收益。又如个别监狱企业（监区）经常排名落后，内部士气低落，监狱从全局出发会在监狱企业间找“平衡”，无形中就会助长各监区长的非正常竞争心理。

五是环境影响生态――文化建设上出了问题。个别单位不注重文化建设，民警队伍存在“信仰危机”，缺少精神支撑，组织观念、集体荣誉感淡化，功利心理突出，做什么事都谈条件、打折扣；团队没有凝聚力，缺少共同目标的牵引，平常倒也相和”[12]。文化与????有的人三天就好了，有的人可能要七天才好。or_index.jsp#_ftn13">[13]“有执行力（文化）的公??。极r4.04/jsp/editor_index.jsp#_ftn14">[14]

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外层是一些监狱共有的文化??值观、监狱人民警察职业道德以及作为公??称之为监狱普适性文化。它是执??存在。中层是某个监狱所独有的或比较有特色的文化，如监??个监狱区别于其他监狱的文化风格等，比如苏州监狱文化。我称之为监狱特色?鲜活。内层才是执行力文化。不同的监狱对执行??作为“首要标??”；有的比较注重细节，把??高效地把工作完成是各监狱执行力文化的共同指向。

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